Argumentações do Mundo Corporativo

Argumentação nº 1: Não precisamos de um Plano Estratégico.

imageToda organização precisa de uma bússola operacional. Sem essa bússola, os grupos podem se dispersar e se perder na floresta do mercado, simples assim. Além disso, a palavra Norte só faz sentido se a pessoa tem um referencial de direção. Como comunicar uma direção e assegurar que o rumo está correto se nem o chefe nem os colaboradores possuem um instrumento de orientação?

Argumentação nº 2: Plano Estratégico é algo que se faz num hotel.

O processo de planejamento não é algo que se possa encaixar em um feriadão. Se você quer fazer uma reunião mais relaxada para combater o stress, excelente. Faça isso antes de começar a discutir os planos da empresa ou até comece alguma discussão ainda no hotel. Mas não se iluda: a quantidade de pessoas que precisa ser envolvida nunca vai caber no hotel. Além disso, planejamento é um processo, não um evento. Não tem hora para começar e certamente não tem hora para terminar.

Argumentação nº 3: Esse negócio de planejamento atrapalha o trabalho de verdade.

Planejamento Estratégico é provavelmente a parte mais importante do seu trabalho. Abraham Lincoln disse uma vez: Se eu tiver oito dias para cortar uma árvore, gastarei sete afiando o machado. Claro que um equilíbrio entre pensar e agir tem que existir. Claro que a montagem do plano não pode esgotar o tempo da ação ou da reação. Claro que um plano meio acabado pode e deve ser exercitado no formato de um protótipo, visando recolher mais conhecimento prático da realidade. Planejar não substitui trabalhar, planejar não substitui reagir, planejar não substitui o senso de urgência diante do risco iminente ou diante da oportunidade oferecida pela sorte.

Argumentação nº 4: A gente pode fazer isso internamente, sem ajuda de ninguém.

É extremamente difícil desempenhar todos os papéis inerentes ao processo de planejamento empresarial, especialmente nos dois primeiros anos. Destacamos especificamente a parte conceitual de questionamento estratégico do negócio da empresa. Questionar a própria essência do negócio costuma ser algo que os envolvidos não conseguem fazer, até porque o peixe nunca percebeu que está na água. Como pode um peixe explicar para outro peixe que existe mundo além da água?

Argumentação nº 5: Planejar é prever o futuro e isso é impossível.

Certamente não devemos tentar prever eventos futuros. Mas planejar não é isso. O planejamento, na realidade, visa criar visões e cenários de trabalho com grande probabilidade de ocorrência. Nada muito bizarro precisa ser imaginado, apenas os eventos mais prováveis. Dentro dessa moldura de probabilidades, devemos discutir e mapear opções e reações. Isso é possível e devemos fazer periodicamente na empresa e na vida, até porque economiza tempo, stress e dinheiro. Procure entender: se o grupo gerencial previu e discutiu a maior parte dos cenários possíveis, provavelmente não haverá surpresa nem qualquer reação desavisada mais adiante.

Argumentação nº 6: Planejamento é nada, Execução é tudo.

Seria o mesmo que dizer, no contexto de uma maratona, que a cabeça é nada e as pernas são tudo. Ou, no contexto de um Rallye, dizer que o mapa do caminho não é importante, mas sim a qualidade do piloto. O que pouquíssima gente entendeu até agora é que planejar não é criar um Plano A e fazer qualquer coisa para cumprir suas metas. A execução precisa de flexibilidade e planos alternativos e contingenciais, tipo B, C, D, E, F, e assim por diante. Justamente porque a maioria dos planos é engessada em orçamentos rígidos que se diz que não adianta planejar, é melhor partir para a execução de qualquer jeito. Uma execução inteligente de um plano flexível é a melhor fórmula de sucesso.

Argumentação nº 7: O plano não passa de uma bela brochura na prateleira.

Se você planejar uma expedição perigosa junto com outras pessoas, o processo todo poderá até resultar em uma brochura encadernada. Mas no dia da ação, o que interessa é o que entrou na cabeça das pessoas. Documentação serve apenas para comparações posteriores e isso é importante. Entender onde os desvios ocorreram e por que ocorreram faz parte do aprendizado. Esse aprendizado é o segundo maior benefício do processo de planejamento. O primeiro foi a velocidade das reações e o seu grau de acerto.

Argumentação nº 8: Um bom plano gerará resultados automaticamente.

Sem acompanhamento, análise, aprendizado e ajustes, nenhum plano gera resultados. Além disso, os primeiros anos da implantação do processo de planejamento estratégico em qualquer empresa requerem uma educação gerencial que só pode ser obtida pelas tentativas, erros e confirmações inerentes ao processo.

Argumentação nº 9: Se a Diretoria apoiar, a coisa acontece.

O sucesso de um plano estratégico ocorrerá somente se houver uma mudança de comportamento e isso inclui a Diretoria. Apoio verbal não basta. Todos devem demonstrar apoio com suas ações, no dia-a-dia. Do Presidente ao faxineiro, todos precisam ter compreendido e comprado a idéia. Quadros de Visão e Missão na entrada ou na sala de reunião servem apenas para impressionar visitantes mais jovens. Executivos mais experientes sabem que esse tipo de “marketing” não vai muito longe sem uma execução comprometida e sem uma avaliação integral de resultados (conhecida como “balanced scorecard”), devidamente validada por pessoas isentas, preferivelmente externas.

Argumentação nº 10: O plano é confidencial e não pode ser divulgado.

Todos devem saber aquilo que precisam saber. Claro que a brochura com 100% da documentação não vai enfeitar a estante da guarita da fábrica. Na medida em que o resultado almejado depende do conhecimento e da participação deste ou daquele funcionário, essa parte do plano precisa ficar clara para ele. A definição de quem deve saber o quê é extremamente importante para o sucesso do plano. Na dúvida, melhor sobrar do que faltar. Aprender além do necessário hoje pode gerar um estoque de conhecimento estratégico para o futuro da empresa.